Liberando o poder da análise para o planejamento de vendas e operações

A LTPlabs desenvolveu vários projetos integrados de planejamento de vendas e operações (S&OP) ao longo dos anos, com impactos que vão desde o aumento da precisão da previsão de vendas até um planejamento de operações mais eficiente. Esses projetos foram realizados em vários setores, como bens de consumo e produção, mostrando as vantagens que as organizações podem obter do uso de modelos analíticos em seus processos de planejamento.

Novos desafios e oportunidades surgiram nos últimos tempos.. Embora contextos voláteis tragam maior complexidade aos tomadores de decisão, o surgimento de novas técnicas analíticas abre oportunidades sem precedentes para fortalecer as atividades de planejamento.

Desafios e oportunidades

Os últimos anos foram marcados por interrupções significativas nas cadeias de suprimentos, que vão desde a escassez de matéria-prima até os efeitos da pandemia e, mais recentemente, a crise inflacionária. Simultaneamente, os modelos de negócios evoluíram e, consequentemente, o planejamento organizacional se tornou mais complexo. Aqui estão alguns exemplos:

• Maior portfólio de produtos: Por um lado, as empresas estão sob pressão para oferecer maior personalização e atender às necessidades dos consumidores. Por outro lado, o surgimento de estilos de vida mais saudáveis levou à proliferação de novos nichos de consumo, resultando na diversificação das gamas de produtos;
• Dinâmica de preços volátil e personalizada: A expansão das atividades promocionais e a necessidade de usar as informações do cliente para ajustar os preços em um nível granular levaram a uma dinâmica de preços mais volátil e personalizada;
• Novos canais de vendas e a disseminação do conceito de mercado: Os varejistas e outros players surgiram como agregadores da demanda de vários produtores, fornecendo aos consumidores acesso a uma grande variedade de ofertas em uma única plataforma;
• Maior complexidade no atendimento à demanda: O aumento do comércio eletrônico e das entregas em domicílio, geralmente no mesmo dia, e a pressão para oferecer opções flexíveis de devolução e logística reversa em resposta à insatisfação do cliente complicaram as operações de entrega.

Diante dessas dificuldades, as empresas devem desistir do esforço para alcançar um planejamento integrado entre as funções? O alto nível de incerteza dificulta a convergência e o ritmo acelerado das mudanças torna os esforços de planejamento inúteis? Ou, por outro lado, as empresas devem adotar práticas de planejamento integrado que lhes permitam obter uma vantagem competitiva e alinhar suas respostas ao mercado? A última opção deve prevalecer, principalmente porque surgiram diferentes oportunidades para alavancar a dinâmica de planejamento.

Aqui estão alguns exemplos:

• Melhoria na quantidade e qualidade das informações: As empresas geram maiores volumes de informações, como dados de clientes de programas de fidelidade, e têm feito esforços para aprimorar seus ativos de gerenciamento de dados, como centralizar as informações recorrendo a soluções em nuvem usadas por várias equipes;
• Democratização da inteligência artificial (IA): O aumento da adoção de tecnologias de IA no mundo dos negócios apresenta oportunidades de melhoria nas atividades de planejamento. Avanços recentes em técnicas de processamento de texto (por exemplo, tecnologias OpenAI) têm o potencial de aprimorar os métodos de previsão utilizando informações textuais para aumentar a precisão;
• Aumento da capacidade computacional disponível em sistemas de informação: Isso permite a exploração de novos graus de liberdade, novas variáveis de decisão e um espaço de solução expandido avaliado por modelos analíticos;
• Disposição das organizações em adotar metodologias e abordagens de planejamento, com o S&OP sendo proeminente, à medida que os tomadores de decisão reconhecem cada vez mais a importância dessa camada de planejamento, apoiada por várias implementações anteriores bem-sucedidas.

Os modelos analíticos estão se tornando cada vez mais parte integrante das organizações que buscam alta maturidade nas práticas de S&OP, pois fornecem um mecanismo necessário para gerenciar problemas altamente complexos que podem ser facilitados por meio de dados e informações históricas.

A relação humano-modelo como estratégia para promover modelos analíticos de S&OP nas organizações

Garantir a adoção bem-sucedida de modelos analíticos não é uma tarefa fácil. De acordo com um estudo recente, apenas 11% das organizações conseguiram obter resultados financeiros a partir da aplicação de modelos analíticos. Um dos mecanismos que maximiza o sucesso da implementação é por meio do estabelecimento do Aprendizado Organizacional com IA — criando condições para o aprendizado mútuo entre tomadores de decisão humanos e modelos analíticos.

As organizações com melhor desempenho são aquelas que utilizam a interação entre o modelo humano e o modelo para refinar continuamente o processo e os resultados.

No contexto do S&OP, essa interação humano-modelo é igualmente essencial. Na verdade, o níveis de maturidade que uma empresa pode aspirar, conforme descrito, a abranger não apenas a dimensão da Tecnologia da Informação (dimensão do modelo), mas também as dimensões mais suaves das Reuniões, Colaboração e Organização, que estão relacionadas aos processos de apoio à tomada de decisão (dimensão humana). Portanto, encontrar mecanismos apropriados para aprendizagem e comunicação é fundamental para garantir a adoção bem-sucedida de modelos recém-desenvolvidos.

Um alinhamento potencial entre humanos e modelos na área de S&OP pode ser estabelecido em seis etapas:

1. Em primeiro lugar, a geração de planos deve ser iniciada por um modelo analítico baseado em objetivos e restrições comerciais específicos.
2. Em segundo lugar, a equipe de planejamento deve selecionar os planos mais relevantes para discussão após a análise preliminar.
3. Na terceira etapa, os planos devem ser traduzidos em dados acionáveis para análise em reuniões de S&OP, o que envolve transformar as informações em indicadores-chave para análise inicial pelo Comitê Executivo.
4. Na quarta etapa, os planos devem ser analisados e os ajustes discutidos na reunião do S&OP.
5. Na quinta etapa, a equipe de planejamento interage com o modelo novamente para gerar planos finais, incorporando o feedback da etapa anterior.
6. Por fim, em uma reunião final do S&OP, o plano deve passar por uma análise e aprovação finais, para ser o guia da organização nos próximos meses.