O papel da liderança consiste em definir uma direção, dar o exemplo através de uma utilização prática, apoiar a experimentação e criar as condições para escalar o que funciona.
A adoção da IA é frequentemente encarada como um desafio tecnológico. No entanto, a tecnologia, por si só, não cria impacto; a geração sustentada de valor exige uma adoção generalizada por parte da organização. Embora 72% das empresas estejam a investir milhões em iniciativas de IA, apenas cerca de uma em cada quatro consegue gerar valor tangível.
Na prática, muitas das decisões que determinam se a IA cria valor estão nas mãos da liderança: onde concentrar esforços, que iniciativas priorizar, quanta experimentação incentivar e o que deve passar do piloto à produção.
A nossa experiência com equipas de liderança em grandes organizações sugere que a adoção da IA é mais eficaz quando os executivos compreendem o suficiente sobre a tecnologia para tomarem decisões informadas. O suficiente para avaliar oportunidades, reconhecer limitações e decidir de forma fundamentada onde a organização deve investir.
Os líderes são o catalisador do impacto da IA, atuando desde a produtividade individual até à criação de valor para a organização.
A liderança clarifica o que a organização pretende melhorar e coloca questões práticas:
Sem esta orientação, as organizações podem acumular pilotos desligados entre si sem criar valor.
Os executivos também influenciam a adoção através do seu próprio comportamento. Utilizar IA em tarefas reais proporciona aos líderes uma compreensão mais realista das suas capacidades e limitações, tornando as discussões com as equipas mais concretas.
As aplicações mais úteis surgem frequentemente das pessoas que realizam o trabalho. Estas conhecem as tarefas repetitivas, os obstáculos relacionados com a informação e as limitações dos fluxos de trabalho que as equipas centrais podem não identificar.
A experimentação prática pode revelar oportunidades na análise de documentos, síntese de informação, exploração de dados e apoio aos fluxos de trabalho. A liderança deve dar às equipas margem para explorar, criando simultaneamente um processo claro para registar, avaliar, testar e escalar ideias promissoras.
A formação, por si só, raramente altera comportamentos. A adoção depende também da confiança, do acesso a ferramentas adequadas, da existência de casos de uso relevantes e do apoio das chefias.
Diferentes grupos necessitam de diferentes níveis de apoio: conhecimentos fundamentais para alguns, aplicações práticas para aumentar a produtividade para outros, e trabalho mais avançado sobre fluxos de trabalho com IA, apoio à decisão ou redesenho de processos para utilizadores experientes.
Uma abordagem baseada na avaliação pode ajudar a adaptar estes percursos, considerando a literacia em IA, a função, a utilização de ferramentas, a motivação e os obstáculos. Projetos baseados em desafios empresariais reais ajudam depois os participantes a passar da aprendizagem à priorização e prototipagem de oportunidades.
Os líderes devem estabelecer regras claras para a utilização de ferramentas, o tratamento de informação sensível, a validação de resultados e a responsabilização humana. Uma governação prática dá aos colaboradores confiança para experimentarem de forma responsável e clarifica como as ideias passam de testes individuais a soluções organizacionais.
A adoção deve também ser acompanhada através do comportamento, da utilização de ferramentas, dos casos de uso implementados e do impacto no negócio.
O papel da liderança consiste, portanto, em definir uma direção, dar o exemplo através de uma utilização prática, apoiar a experimentação e criar as condições para escalar o que funciona. É isso que transforma a IA de um conjunto de pilotos numa capacidade integrada nas decisões e nos processos do dia a dia.
Os projetos de IA têm maiores probabilidades de criar valor quando a tecnologia, as prioridades do negócio, as capacidades organizacionais e a adoção são consideradas em conjunto.
Programa de um dia para desmistificar a IA, substituir a ansiedade pela clareza e traçar um caminho prático para o impacto nos negócios.
Porque é que as organizações que começam por perguntar “como automatizamos isto?” acabam frequentemente frustradas e o que devem perguntar em vez disso.
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